A fenntartható növekedés négy alapszabálya

Egy teljesítménymenedzsment-rendszer kritikai elemei

Az első alapszabály: Legyen kimutatható minden alkalmazott egyéni teljesítménye.

A második alapszabály: Minden alkalmazottat meg kell tanítani arra hogyan tudja felismerni kibontakoztatni és fejleszteni erősségeit.

A harmadik alapszabály: Minden teljesítményértékelő és -ellenőrző rendszert az alkalmazottak erősségeinek felismerésére kibontakoztatására és fejlesztésére kell irányítani.

A negyedik alapszabály: Minden munkakört úgy kell megtervezni és kialakítani hogy világszínvonalú teljesítményt nyújtókat formálhassunk bennük.

A Journal of Applied Psychology 2002. áprilisi számában a Gallup Organization beszámolt egyik kutatásáról amely azt bizonyítja hogy az elkötelezett alkalmazott eredményesebb a munkájában. A kutatás azt is bebizonyította ha egyáltalán szükséges volt ezt bizonyítani hogy az elkötelezettebb alkalmazott több hasznot is hajt erősebben ügyfélközpontú megbízhatóbb és nagyobb valószínűséggel áll ellen a csábításoknak hogy otthagyja cégét. Sokan már régóta sejtettük ezt az összefüggést az alkalmazott elkötelezettségének szintje és teljesítményének szintje között. Ez a kutatás igazolta sejtéseinket.

És így új lehetőség nyílik előttünk. A jó üzleti érzék azt sugallja: elkötelezettebbé kell tennünk az alkalmazottainkat. De hogyan érhetjük el ez a leghatékonyabban? Ha juttatási rendszerünkkel nem tudunk kitűnni mert szinte ugyanazt kínáljuk mint az összes többi cég ha a részvényopció sem hat mert a mi részvényeinket épp oly alacsonyan jegyzik a tőzsdén mint más cégekét milyen eszközökhöz módszerekhez folyamodjunk milyen eljárásokat alkalmazzunk hogy alkalmazottainkat elkötelezettebbekké tehessük mint versenytársaink?

A Gallup felmérése bizonyítja hogy a legtöbb cég még mindig ezzel a problémával küszködik. A Q¹²-es mérés az alkalmazotti elkötelezettség 12 kérdéses Gallup-vizsgálata szerint az Egyesült Államokban az alkalmazottak 70 százaléka nem elkötelezett a munkája iránt. És fura módon úgy tűnik fel a számos cégnél jelenleg alkalmazott megoldások - mint például a kompetencia alapú kiválasztás a kompetencia alapú teljesítményértékelés a kompetencia alapú menedzser-továbbképzés a hiányok pótlására szolgáló tréning - mind elemzést igényelnek bekerülnek egy integrált teljesítménymenedzsment rendszerbe és csak tovább rontanak a helyzeten. A több mint 700.000 alkalmazott szerint akiket a Gallup e Q¹²-es vizsgálat során megkérdezett minél régebb óta dolgozik valaki egy cégnél annál kevésbé elkötelezett iránta.

Miért vagyunk oly kevéssé hatékonyak abban hogy elkötelezetté tegyük alkalmazottainkat? És miért romlik ez tovább a mind komplexebb humánerőforrás-rendszerek ellenére minél régebben dolgozik valaki a cégünknél? Hogy pozitívabban tegyük fel a kérdést: mit tehetünk azért hogy olyan munkakörnyezetet alakítsunk ki mely a munkaviszony teljes időtartama alatt növeli az egy főre eső termelékenységet javítja a vevőszolgálat minőségét erősebben köti cégünkhöz az alkalmazottat növeli megbízhatóságát és - ami ezeket mind csak még jobban elősegíti - fokozza elkötelezettségét?

A probléma megoldásához két alapvető kérdés megválaszolásával foghatunk hozzá: Mennyire alakítható egy ember miután alkalmaztuk? És minthogy véges az időnk és a pénzünk hol várhatjuk a legnagyobb mértékű fejlődést?

Mindaz amit azért teszünk hogy beosztottaink elkötelezettek legyenek - hogy hogyan választjuk ki őket hová osztjuk be őket hogyan mérjük teljesítményüket hogyan segítjük fejlődésüket irányítjuk karrierjüket hogyan fizetjük meg és hogyan bocsátjuk el őket függ attól milyen választ adunk a fenti két kérdésre. Ha válaszunk helyes minden amit teszünk közelebb visz bennünket az állandóan fenntartható elkötelezettséghez és az ezáltal fenntartható produktív szervezethez. Ha azonban rossz választ adunk akkor az összes bonyolult teljesítménymenedzselő rendszerünk a létező legkorszerűbb vállalati továbbképzések és a leggondosabban megtervezett IT rendszerek is mind-mind csak egyre távolítanak bennünket kitűzött célunktól.

Akkor hát mik is a helyes válaszok? Néhány évvel ezelőttig mindkét kérdésről éjszakába nyúló vitákat folytathattunk volna de az idegrendszer-kutatás területén elért legújabb eredmények véget vetettek az efféle vitáknak. A neurológia kimutatta ugyanis hogy 3 és 15 éves kor között az emberi agy a gyakran használt szinaptikus kapcsolatok megerősítésével strukturálódik míg a kevésbé használt kapcsolatok elsorvadnak. Mint azt Dr. Harry Chugani a Wayne State University School of Medicine neurológiaprofesszora megfogalmazta: A legzsúfoltabb utakat kiszélesítik. A kis forgalmúak pedig tönkremennek. A tinédzserkor közepét átlépve ezek az egyedülálló szinaptikus kapcsolatrendszerek - amelyekben néhány kapcsolat erős és robosztus mások pedig nem is léteznek - jelentősen már nem változnak. Ez azt jelenti hogy egy-egy ember gondolkodásmódja érzelmi beállítottsága és viselkedése számottevően nem változik. Ha empatikus akkor amikor alkalmazzák empatikus is marad. Ha türelmetlen amikor alkalmazzák nem lesz később sem türelmes. Ha stratégiai gondolkodású és folyton azt kérdezi: "Mi van ha?" stratégiai gondolkodású is marad. Ha versenyszellem jellemzi később is versengő lesz. A Gallup e gondolkodási érzelmi vagy viselkedési mintákat adottságoknak nevezi de akárhogy hívjuk is ezeket például jellemvonásoknak tulajdonságoknak vagy sajátosságoknak a tudomány álláspontja egyértelmű. Nem sokat változnak azután hogy valaki egy cég alkalmazásába kerül.

Nehéz nem észrevenni ennek a gyakorlati jelentőségét. Mivel senkinek az adottságai sem változnak sokat azután hogy alkalmaztuk nagyon gondosnak kell lennünk abban kit is választunk ki. Meg kell határoznunk mi közös az adott munkakörben dolgozók legjobbjainak a tehetségében és ki kell fejlesztenünk olyan eszközöket amelyekkel ki tudjuk választani a hasonló tehetséggel rendelkező jelölteket. Ha bárkit fejleszteni kívánunk azt azzal kell kezdenünk hogy először is meghatározzuk tehetségének legerősebb területeit. Arra kell megtanítanunk a menedzsereket hogy vannak adottságok ezek minden egyénben benne rejlenek valahol és meg kell mutatnunk nekik a kulcsokat azokhoz a pontokhoz ahol az egyes személyek adottságai rejlenek.

A fentiekből természetesen nem következik hogy egy ember nem képes változni. Nemcsak hogy képes megtanulni hogyan használhatja ki a legjobban adottságait értékeinek megszilárdításával vagy öntudatosságának fejlesztésével hanem új készségek és ismeretek elsajátítására is képes. Ez visszavezet bennünket a második kérdéshez: Minthogy véges a pénzünk és az időnk mely területen várhatjuk a legnagyobb mértékű fejlődést? Vagy még egyszerűbben: Hol várhatjuk a tréningtől vagy fejlesztő munkánktól a legnagyobb eredményt? A válasz ösztönösen adódik: agyi működésének azokon a területein fog ki-ki a legtöbbet tanulni a legtöbbet változni és a legnagyobb fejlődést mutatni ahol már igen erős szinaptikus kapcsolatok alakultak ki. Ahogy Joseph LeDoux a New York University neurológiaprofesszora mondja:

Az aktivitás által alakított új [szinaptikus] kapcsolatok ["aktivitás"-on gyakorlatot tréninget és tapasztalatot ért] nem teljesen új jelenségekként jönnek létre hanem inkább hozzáadódnak a … már meglévő kapcsolatokhoz. Ezek a járulékos kapcsolatok éppen ezért sokkal inkább hasonlítanak egy fa ágán megjelenő új rügyekhez semmint új ágakhoz. Az aktivitás ily módon nem jelenti az agy teljes körű átstrukturálását.

A neurológia üzenete számunkra az hogy ha segíteni szeretnénk valakinek a fejlődését ha a fejlesztésére fordított befektetésünk lehető legnagyobb megtérülésére törekszünk akkor az a legcélszerűbb ha felkutatjuk hol rejlenek az adottságai majd olyan készségekhez tudáshoz és tapasztalatokhoz juttatjuk amelyek ezen adottságaira épülve tartósan kitűnő teljesítővé teszik őt - a Gallup ezeket nevezi erősségeknek. Tehát LeDoux professzor szavaival élve abban kell őt segítenünk hogy új hajtások fejlődhessenek ki a már meglévő ágakon nem pedig teljesen új ágak.

Ennek a második válasznak a gyakorlati jelentőségét ugyancsak nehéz nem észrevenni. Mivel az emberek mindig tehetségük legértékesebb területein képesek a legnagyobb fejlődésre és mivel minden egyes ember adottságösszetétele egyedi nem szabad arra törekednünk hogy akik azonos munkakört töltenek be egyformán viselkedjenek. Az azonos munkát végzőktől azonos teljesítményt kell elvárni de ezt úgy kell elérni hogy mindenki maximálisan kiaknázhassa az egyéni adottságaiban rejlő lehetőségeket. Meg kell tanítanunk a menedzsereket arra hogy megkülönböztessék az adottságokat - melyek nem vihetők át egyik emberből a másikba - a készségektől és a tudástól - amelyek viszont igen. Olyan teljesítménymenedzselési rendszert kell kiépítenünk mely meghatározza ki-ki adottságainak a "fejleszthetőségi területeit" és amely mindenkit arra ösztönöz hogy munkálkodjon azon hogy adottságait a megfelelő készségekkel és ismeretekkel erősítse. És tartózkodnunk kell attól hogy tehetségének meg nem felelő pozícióba nevezzünk ki valakit; ehelyett inkább jelöljünk ki számára más karrierlehetőségeket melyek arra ösztönzik hogy a legértékesebb adottságaira építve fejlődjön.

A fenti két válasz - vagyis hogy az emberek képességei lényegesen nem változnak munkába állásuk után és hogy ki-ki tehetsége legértékesebb területein képes a legnagyobb mértékű fejlődésre aranyszabályként szolgál egy új típusú vállalati szervezet kiépítésében. Ez pedig olyan cég lesz amely a tehetség szerint választja ki alkalmazottait amely kimatathatónak tartja az egyéni teljesítményeket és amely arra készteti az alkalmazottait hogy növeljék ezeket az eredményeket tehetségük legjobb kiaknázásával; a Peter-elv érvényesülésének pedig elejét veszik azzal hogy az embereknek olyan karrierépítési lehetőséget kínálnak melyhez legjobb adottságaik szolgálnak alapul.

Ilyen az erősségekre építő szervezet nem hozható létre egyik napról a másikra. Gyökeres változtatás ez amelyet legfelülről kell vezérelni amely megfelelő ütemet eszközöket igényel és szükségessé teszi valamennyi menedzser és beosztott rendszeres oktatását továbbá állandó tudatossággal kell biztosítani hogy az ember ne csússzon vissza a korrekciós gondolkodásmódba. Hogy koncentráltan cselekedhessen négy szabályt kínálunk segítségül.

Az első alapszabály: Legyen kimutatható minden alkalmazott egyéni teljesítménye.

Az első szabály az hogy minden munkatársnak világosan látnia kell milyen teljesítménymérő rendszerrel mérik a munkája eredményességét. Ez a szabály nyilvánvalónak látszik mégsem szabad túl gyorsan átsiklanunk felette. A Gallup felmérései szerint ugyanis az alkalmazottaknak több mint 58 százaléka nem tud teljes mértékben egyetérteni azzal az állítással hogy: Tudom, hogy mit várnak el tőlem a munkahelyemen.

Ahhoz hogy egy vállalatnál jelentősen megnőhessen ez az arány szükséges hogy minden egyes dolgozó láthassa a teljesítményértékelő lapját ismernie kell minden egyes mutatót meg kell értenie hogy azok külön-külön miért fontosak és tisztában kell lennie azzal hogyan és milyen gyakran mérik a teljesítményét. (Egyes munkakörökben könnyebb mérni a teljesítményt mint másokban és mindegyiknél vannak olyan területek amelyek nem számszerűsíthetők. Aki azonban azt mondja hogy "Az én munkám olyan dinamikus és összetett hogy nem is mérhető" az finoman szólva "nem végez számottevő munkát". Ugyanis ha nem változnak a mutatók a munkája során minek jön be egyáltalán dolgozni? Észrevenné bárki is ha nem jönne?)

A tökéletes teljesítményértékelő lap háromféle mutatót tartalmaz csupán. Az egyiknek a munkatárs üzleti teljesítményét kell mérnie - a pontos mérendő mennyiség a munkakörtől és a cég típusától függően más és más. Egy értékesítési munkakörben például általában az olyan számadatok jellemzők mint például a bruttó profit és az árbevétel-növekedés egy igazgatási feladatkörhöz olyan minőségi mutatók tartoznak mint például az "egymillióra eső hibaszázalék" egy információtechnológiai munkakörben az "új program életciklusa" a hatékonysági mutató.

Amikor az egyes munkakörök mérési mutatóit kiválasztjuk érdemes arra a feliratra gondolni amit Albert Einstein függesztett ki dolgozószobájában: Nem minden számít, ami megszámlálható. A gyógyszerészeti cikkek forgalmazásával foglalkozó munkatársak teljesítményét például gyakran azon mérik hány telefonhívást bonyolítanak le. A telefonos ügyfélszolgálati alkalmazottakat gyakorta aszerint jutalmazzák hogy képesek-e minimálisra csökkenteni az egy telefonhívásra jutó másodpercek számát. Mindkét mutató könnyen mérhető de egyik sem szükségképpen jó módszer a siker mérésére. Nem az számít hány telefonhívást bonyolít egy gyógyszerészeti cikkeket értékesítő munkatárs hanem az hogy e hívások eredményeként többet írnak-e fel az orvosok a cég gyógyszerkínálatából. Ugyanígy nem az az érdekes hogy milyen gyorsan zajlik le egy ügyféllel a telefonbeszélgetés ha az ügyfélnek végül az az érzése támad hogy sürgették.

Az üzleti teljesítmény mérésére szolgáló mutató kiválasztásának alapszabálya ez: biztosnak kell lennünk abban hogy olyan mutatót választottunk minden egyes munkakörhöz amelyik tökéletesen illeszkedik a cég üzleti stratégiájához.

A második mutatónak azt kell mérnie mennyire elkötelezettek a cég iránt a különböző csoportokban dolgozó beosztottak. Jóllehet rövidtávú eredményeket olykor el lehet érni kampányakciókkal de fenntartható és kimagasló eredmények elképzelhetetlenek a dolgozók magas szintű elhivatottsága nélkül. Mivel minden munkatárs növeli vagy csökkenti csapata elhivatottságának mértékét ezért ki kell mutatni hogy az egyes alkalmazottak milyen mértékben járulnak ehhez hozzá.

Az alkalmazotti elkötelezettség mérésének rövidnek kell lennie s akkor évente két alkalommal minden bonyodalom nélkül elvégezhető és az eredmény jelenthető. Egyszerűnek is kell lennie hogy a cég valamennyi szintjén minden egyes alkalmazott megérthesse mit mér és miért. Mérnie kell az egyes helyi csapatok elhivatottságának szintjét - az öt vagy annál több közvetlen beosztottal rendelkező menedzserek kapják meg csapatuk elért pontszámát az ötnél kevesebb közvetlen beosztottal rendelkezők pedig annak a nagyobb csoportnak az eredményét amelyikhez tartoznak. A mérésnek ki kell terjednie arra hogy az alkalmazottak hogyan értékelik a saját érzéseiket a munkahelyükkel kapcsolatban. Meg lehet bízni abban hogy az emberek helyesen értékelik saját érzéseiket különösen ha a kijelentések olyan egyszerűek mint az hogy "Tudom hogy mit várnak el tőlem a munkahelyemen" vagy "Az elmúlt hét napban valaki elismerte a jó munkámat vagy megdicsért." Ezzel ellentétben közismerten megbízhatatlan az az értékelés amit mások érzelmeiről és viselkedéséről adnak az emberek. Ezért ne kérjük az alkalmazottakat hogy értékeljék menedzsereiket sem a menedzsereket hogy beosztottaikat vagy akár hogy a munkatársak egymást értékeljék.

Ha rendelkezésünkre áll ez a rövid egyszerű és megbízható elkötelezettségmérő eszköz minden alkalmazottról megállapíthatjuk mennyire járul hozzá csoportja mutatójának növeléséhez.

A harmadik mutatónak az ügyfélelkötelezettséget kell mérnie. Ahogy az alkalmazotti elkötelezettséget mérő eszköznek úgy az ügyfelekét mérőnek is rövidnek egyszerűnek és a helynek megfelelőnek kell lennie; azt kell kérnie az aktuális ügyfelektől hogy saját érzéseiket és/vagy viselkedésüket osztályozzák. Nyilvánvaló hogy az ügyfelek mintacsoportjait gondosan kell megválogatni és a kapott eredményeket legalább kétszer egy évben be kell mutatni azoknak az osztályoknak amelyek közvetlen kapcsolatban állnak az ügyfelekkel. Nem annyira nyilvánvaló viszont hogy ugyanígy kell eljárni azoknál a részlegeknél is amelyeknek nincsen közvetlen kapcsolatuk az ügyfelekkel ügyfeleik ugyanis ezeknek is vannak. Egy cégnél minden egyes osztálynak az a feladata hogy előállítson valamilyen terméket vagy szolgáltatást olyat ami érték valaki más számára. A könyvelés az emberi erőforrás de bizonyos mértékig még a marketing osztály esetében is ez a "valaki más" belső ügyfelet jelent a cég egy másik osztályán részlegén de ezeknek az ügyfeleknek az igényei sem szorulhatnak háttérbe. Ezért ki kell kérni minden csoport belső ügyfeleinek a véleményét is. A csoport által elért pontszámot fel kell tüntetni a csoport minden tagjának a teljesítménylapján. A csoporttagokat ösztönözni kell arra hogy gondolják ki mivel járulhatnának hozzá ők egyénileg a mutatók javításához.

Ez a három mutató biztosítékot jelent arra hogy cég minden alkalmazottja felelős lesz az alkalmazotti elkötelezettségért és az ügyfelek elkötelezettségéért miközben nem esünk abba a csapdába hogy pontosan meghatároznánk hogyan is érjék el ezeket az eredményeket.

A második alapszabály: Minden alkalmazottat meg kell tanítani arra hogyan tudja felismerni kibontakoztatni és fejleszteni erősségeit.

A legtöbb ember nemigen tud beszélni az erősségekről. Ha megkérünk valakit mondja el melyek az erősségei tisztelet a kivételnek többnyire közhelyeket kezd sorolni: "Jól bánok az emberekkel" mondják vagy: "Kezdeményező típus vagyok" Maximalista vagyok és így tovább. Mi több ha megkérdezzük mi segítene nekik abban hogy a legtöbbet kihozzák magukból az ha erősségeiket formálják vagy ha leküzdik a gyengéiket - legtöbbjük a gyengeségeknél köt ki. A Gallup vizsgálta ezt a kérdést a lakosságot reprezentáló mintákon az Egyesült Államokban Angliában Franciaországban Kanadában Kínában és Japánban de ezen országok egyikében sem vélekedett úgy a válaszadók többsége hogy erősségeiknek köszönhetik a sikereiket. Úgy tűnik fel korrekciós világban élünk amely a gyengeségekre figyel az erősségeket pedig természetesnek veszi. Ahhoz hogy teljes mértékben elkötelezett szervezetet hozzunk létre új szemléletmódra és új nyelvezetre kell megtanítani az alkalmazottakat.

Először is tanítsuk meg nekik mi a különbség az adottságok a készségek és a tudás között. Tanítsuk meg őket arra hogy minden egyes ember egyedülálló adottságokkal rendelkezik és hogy ezek az adottságok ezek a gondolkodás- érzelem- vagy viselkedésmintázatok a felnőttkorban mindvégig megmaradnak. Tanítsuk meg őket arra: ahhoz hogy kitűnjenek fel kell ismerniük természetes adottságaikat és aztán olyan készségekre és ismeretekre kell szert tenniük amelyek erősítik ezeket az adottságokat.

Másodjára tanítsuk meg őket arra hogyan ismerhetik fel melyek a legkiválóbb és melyek a leggyengébb adottságaik. Tanítsuk meg őket arra hogy megtalálják a tehetség kulcsait ilyeneket mint például a vágyak a gyors tanulás területei a beteljesülés-érzések a spontán reakciók.

Harmadik lépésként tanítsuk meg az alkalmazottakat arra a nyelvre mellyel leírhatók mindenkinek az adottságai. Ennek a nyelvezetnek pontosnak kell lennie: képesnek kell lennie arra hogy leírja azokat a finom változatokat ahogy az egyik ember különbözik a másiktól. Pozitívnak kell lennie: segítenie kell egy ember erősségeit megvilágítani s nem a rossz tulajdonságait. És közös nyelv kell hogy legyen olyan amelyet minden alkalmazott folyékonyan beszél - ha valaki azt mondja például hogy Marynek az az erőssége hogy teljesítményre törekvő vagy hogy Brian erőssége az hogy "irányító" mindenki pontosan értse mit is jelent ez.

És végül tanítsunk meg minden alkalmazottat arra az elmélyült gondolkodásmódra mely erősség-alapon közelíti meg a teljesítményt. Meg kell tanítani őket hogy legalább 80 százalékban annak szenteljenek időt hogy azon goldolkodnak hogyan építsenek adottságaikra hogy a szükséges készségeket ismereteket és gyakorlatot megszerezve létrehozzák a jó értelemben vett erősségeket. Tanítsuk meg őket arra is hogy csupán 20 százaléknyi időt fordítsanak arra hogy gyengéikkel foglalkoznak. Tanítsuk meg hogyan lehet ezt az időt okosan tölteni olyan partnert keresve aki segít nekik kidolgozva egy támogató rendszert amely valamely erősségükkel lényegtelenné teszi gyengéjüket vagy ha gyengeségük abból adódik hogy nincs meg valamilyen készségük vagy tudásuk vállalja a felelősséget hogy megkeresi milyen készségre vagy tudásra van szükségük.

Ha sikerül átadni mindezt a tudást - négyszemközti beszélgetésekkel csoportos tréningekkel vagy e-learning útján - akkor a vállalkozás emberi oldala szinte önszabályozóvá válik. A munkatársak elkezdenek olyan kérdéseket megfogalmazni magukban mint az: "Megfelel ez a munkakör a legjobb adottságaimnak? Hogyan hasznosíthatnám a legjobb adottságaimat hogy javítani tudjam a mutatókat a teljesítménylapomon? Kinek vannak a csapatomban olyan adottságai amelyek kiegészíthetnék az enyéimet?"

A menedzserek is hasonló kérdéseket fognak feltenni magukban például ilyeneket: "Milyen adottságokkal rendelkeznek csapatom egyes tagjai? Van olyan adottság amellyel nem rendelkezik a csapatom pedig szükség lenne rá? Milyen tapasztalatot tudnék átadni a beosztottamnak hogy segítsek neki az adottságaira építve erősségeket kialakítani? Miből adódnak a problémák ennek a beosztottamnak a teljesítményével - nincs meg valamilyen adottsága s akkor sem több tréning sem nagyobb időráfordítás nem segít? Vagy valamilyen készség vagy tudás hiánya okozza a problémát s akkor kifizetődik a több tréning s a nagyobb időráfordítás?"

Ezek a kérdések és az ezekből következő lépések megizmosítják a céget. Ez azzal kezdődik hogy a menedzser leül beosztottjával hogy beszéljen vele adottságairól és erősségeiről aztán ez ezerszer megismétlődik s ezáltal a cég hatalmas erőre tesz szert: olyan alkalmazottai lesznek akik sorra mind tökéletesen látják el feladataikat és ösztönözve érzik magukat hogy munkájuk során a lehető legjobbat hozzák ki magukból.

A harmadik alapszabály: Minden teljesítményértékelő és -ellenőrző rendszert az alkalmazottak erősségeinek felismerésére kibontakoztatására és fejlesztésére kell irányítani.

Mindegy mennyire pontos mérőeszközt használ mindegy milyen mértékben alapítja a képzést az erősségekre az a vállalat amelyiknél a módszerek és az eljárások változatlanul korrekciós jellegűek maradnak képtelen lesz növelni az egyes dolgozók teljesítményét fokozni az ügyfél-elkötelezettséget vagy az alkalmazotti elkötelezettséget.

Sajnos a legtöbb teljesítményértékelő módszer és eljárás éppen ilyen - és ez a korrekciós irányultságuk az egyik ok ami miatt az alkalmazottak annál kevésbé elkötelezettek a munkahelyük iránt minél régebb óta dolgoznak ott. A tipikus folyamat valahogy így zajlik le: A menedzser évente egyszer vagy talán kétszer is megvizsgálja a beosztott addigi teljesítményét és különböző szempontokból értékeli azt. Ha valamilyen rész-szempontból jól teljesített ott "jónak" titulálja ha nem túl jól fejlődésre szorul lesz a bélyeg. Ezután a menedzser összesíti ezeket az értékeléseket és kialakít egy általános értékelést amely általában egy 1-es és 5-ös közötti skálán vagy a "kimagasló" és az "elvárások alatti" minősítés között mozog. Ezeket a skálákat őrjítő részletességgel dolgozzák ki abban a reményben hogy az egyes menedzserek következetesen fogják használni őket. A menedzser ezután az összesített értékelés alapján dönt a többletjuttatásokról - ezek különböző fajtái közt sok cég próbál különbséget tenni holott az eltérés gyakran olyan csekély hogy szinte lehetetlen alkalmazni őket a gyakorlatban. Utolsó lépésként a vezető leül beosztottjával hogy megbeszéljék mely területeken kell fejlődnie és hogy milyen lépéseket kell tennie annak érdekében hogy legközelebb jobb értékelést több jutalmat kaphasson vagy hogy előléptessék.

Ennek az eljárásnak három következménye is van és egyik sem kedvező.

Elsőként ez az eljárás azt üzeni az alkalmazottnak hogy sikere és javadalmazása főnöke eleve szubjektív értékelésétől függ. A beosztott szükségképpen azt fogja kérdezni magától: "Mit tehetek azért hogy javítsam ezt az értékelést?" Ebből olyan további kérdések adódnak melyek még inkább összezavarják a helyzetet például hogy: "Milyen ember a főnököm? Mit is értékel igazán? Milyen viselkedés erőbedobás vagy stílus tesz rá jó benyomást?" Pedig a cég érdeke azt kívánná hogy lényegre törően ezt a kérdést tegye fel magának: "Mit tehetek azért hogy növelhessem az objektíven mérhető teljesítményemet?"

A második következmény az hogy a legtöbb beszélgetés a múltról szól és különösen arról hogy egyetértésre jussanak a menedzser által adott értékelésről. A menedzser arra kényszerül hogy - értékelését alátámasztandó - példákat soroljon arról hogyan viselkedett az alkalmazott a múltban amire válaszul az alkalmazott a saját példáit hozza elő mire a menedzser megint a saját példáival érvel az alkalmazott megint a sajátjaival és ez így megy vég nélkül. Ez a komplikált győzködés eltereli a figyelmüket a lényegről amivel foglalkozniuk kellene: ez pedig az alkalmazott jövőbeni teljesítménye.

A harmadik következmény pedig az hogy amikor a beszélgetés ténylegesen a jövőre terelődik akkor azt mondják a beosztottnak hogy a sikerhez a több pénzhez az esetleges előléptetéshez arra van szükség hogy képezze magát a "fejlesztésre szoruló területeken". Ezáltal az alkalmazottak erőfeszítése elkerülhetetlenül a gyengéikre irányul és így az egyéni fejlődéstervek alig lesznek többek mint korrekciós gyakorlatok. Nehezen képzelhető el hogyan lehetne sikeres egy cég ha minden alkalmazottjának korrekciós programra van szüksége.

Ahhoz hogy ezek a következmények elkerülhetők legyenek újra kell gondolni a teljesítményértékelési eljárást. A módszert nyilvánvalóan ahhoz kell igazítani hogy mit is követel egy-egy adott sajátos jellegű munkakör de útmutatóul az újragondoláshoz javasolhatunk néhány egyszerű elvet.

Minden év elején kerüljön sor egy egyórás beszélgetésre a menedzser és az alkalmazott között. A beszélgetés három területet érintsen:

1. Mik az erősségei ennek az alkalmazottnak? Pontosabban: melyek a legértékesebb adottságai és megfelelő készségei illetve tudása?
2. Mit várnak el tőle? Pontosabban: milyen mutatókat tüntetnek fel teljesítménylapján? Milyen szintet kell elérnie az év folyamán az egyes mutatókat illetően? Milyen lehetséges kompenzációban részesülhet ha eléri ezeket a szinteket?
3. Hogyan tudja egyedi adottságait és erősségeit felhasználni annak érdekében hogy javítsa az egyes teljesítménymutatókat? Pontosabban: milyen erősségen alapuló stratégiák vagy taktikák révén érheti el az elvárt szinteket? Az eredményes egyéni foglalkozás valóban kreatív munkájának ezen az utóbbi területen kell összpontosulnia.

Az év folyamán menedzser és beosztottja legalább négyszer találkozzanak alkalmanként legkevesebb harminc percre. Néhány menedzser és beosztottja ennél jóval többször ül majd össze. A megbeszéléseken az alkalmazottnak három kérdésre kell válaszolnia: a) Mi áll majd a középpontban az elkövetkezendő három hónapban (vagy rövidebb időszakban) a munkám során? b) Kell-e új stratégiákat vagy taktikákat alkalmaznom vagy maradjak annál amelyet az év elején megbeszéltünk? És végül c) Mi az a két dolog amit Ön a menedzserem tehet hogy nekem segítsen? Ezek a gyors megbeszélések a közeli jövőre irányítják az alkalmazottak figyelmét így ezek azok a mechanizmusok amelyek lehetővé teszik hogy egy vállalat időben alkalmazkodjon a változó piaci feltételekhez és fontossági sorrendekhez. Ezek a változás legjobb mozgatórugói egy cégnél.

Az év végén még egyszer utoljára üljön össze a menedzser és a munkatárs hogy az egész évi teljesítményt értékeljék. Ezen a megbeszélésen a menedzser közölje hogy a beosztott az egyes mutatók tekintetében milyen objektív méréssel meghatározott pontszámokat ért el. Nincs szükség egymás győzködésére az összesített értékelést illetően mert összesített értékelés nincs. Csak az egyes mutatókhoz tartozó pontszámok vannak és ezek objektívek érzelmektől mentesek megkérdőjelezhetetlenek. Feketén-fehéren szerepelnek a papíron. A dolgozó megkapja az év elején kitűzött jutalmat és a következő évben kezdődik minden előröl.

Ez az eljárás egyaránt összhangban van az üzleti élet valóságával és a neurológia valóságával. Az üzleti élet követelményeinek azért felel meg mert egyszerű és a menedzsert és az alkalmazottat is arra készteti hogy objektív teljesítménymérő rendszert alkalmazzanak. A mutatók egy része a termelékenységre más része pedig olyan "értékekre" vonatkozik mint az alkalmazotti elkötelezettség vagy az ügyfelek elkötelezettsége. A hangsúly azonban azon van hogy valamennyi mutatót objektívan mérik.

A neurológiával pedig azért van összhangban ez az eljárás mert végig arra ösztönzi az alkalmazottakat hogy természetes adottságaik erősítésével növeljék teljesítményüket. A neurológia nyelvén szólva ezt az eljárást úgy tervezték meg hogy kiderüljön milyen "ágakkal" rendelkezik a beosztott és azután arra ösztönözzék őt hogy új "rügyeket" bontson rajta. Nem azért javallott ez az eljárás mert finomabb vonzóbb módszere az emberek menedzselésének. Azért javallott ez az eljárás mert ez a leghatásosabb módja annak hogy egy-egy ember eredendő egyediségét arra használjuk hogy növelje teljesítményét. Az elkötelezettség szívesen látott melléktermék.

A negyedik alapszabály: Minden munkakört úgy kell megtervezni és kialakítani hogy világszínvonalú teljesítményt nyújtókat formálhassunk bennük.

Hogy megállapítsuk jól menedzseljük-e cégünk humán tőkéjét arra egyszerű módszer ha megkérjük alkalmazottainkat reagáljanak a következő állításra: A munkahelyemen minden nap megvan rá a lehetőségem, hogy azt csináljam, amihez a legjobban értek. A Gallup felmérése kimutatta: a megkérdezetteknek átlagosan csak 20 százaléka mondja hogy "teljes mértékben egyetért" ezzel a kijelentéssel. Csak 20 százalék mondja hogy olyan munkakört tölt be amelyben minden nap hasznosítani tudja erősségeit. Miért ilyen alacsony ez az arány? Miért érzi ennyi beosztott hogy rossz pozícióban dolgozik?

Erre ahány alkalmazott annyi a magyarázat de az egyik fő ok az hogy az alkalmazottakat szánt szándékkal elhelyezik azokból a munkakörökből amelyekben valóban hasznosítani tudják erősségeiket.

Ironikus módon a cégek noha azt állítják arra törekszenek hogy világklasszissá váljanak eközben olyan karrierlétrát készítenek mely azzal jutalmazza az alkalmazott kiválóságát egy adott munkakörben hogy amilyen hamar csak lehet elmozdítja onnan. Szinte minden tekintélyalapú rendszer arra készteti az embereket hogy felkapaszkodjanak ezen a karrielétrán - kezdve a külső munkatárstól a csoportfelelősön csoportvezetőn osztályvezetőn regionális igazgatón át egészen a felső vezető beosztásokig. Ennek az előbbre jutási rendszernek olyan nagy a hatása hogy ha egy alkalmazott túl sokat rostokol egy pozícióban már úgy érzi csorba esett tekintélyén megtorpant a karrierje.

Annak ellenére hogy a karriernek ez a szemlélete uralkodó mindannyian ösztönösen tudjuk hogy ez nem működhet mindenkinél. Sok első rangú értékesítőből középszerű sales menedzser lesz sok kitűnő technikus képtelen jól dolgozni más technikusok főnökeként rendkívül hatékony csoportvezetők botladoznak frissen kinevezett osztályvezetőként. Ha a cégek azt tűzték volna ki célul hogy amatőröket ültessenek minden pozícióba nem is ajánlhattak volna ennél jobb karrierlehetőséget.

Miért léptetik elő a cégek oly következetesen alkalmazottaikat egészen addig míg fel nem jutnak az inkompetenciaszintjükre? - teszi fel a velős kérdést dr. Laurence J. Peter az 1969-ben kiadott A Peter-elv avagy miért fordulnak mindig rosszra a dolgok? címû könyvében. Több mint valószínű azért mert a legtöbb vállalatnál a vezetők határozzák meg a feladatköröket és ezek a főnökök mint legtöbbünk hajlamosak azt feltételezni hogy mindenki úgy gondolkodik a világról ahogyan ők. Azt feltételezik hogy minden alkalmazottat ugyanaz motiválja ami egykor őket; hogy minden alkalmazottat az a vágy hajtja hogy följebb jussanak a cég mélyéről ahogy ők is; és hogy minden rendes alkalmazott arról álmodozik hogy egyszer feljut a csúcsra épp ahogy ők is tették ezt valamikor. Ezektől a feltételezésektől vezérelve a legtöbb posztot burkoltan vagy nyíltan a karrierépítés és az anyagi juttatások növelésének átmeneti állomásaként kezelik melyről tovább lehet lépni egy magasabb pozíció eléréséhez amelyet a cég a teljesítmény elismeréséért kínál.

Csak azt felejtik el ezek a vezetők hogy valójában nem minden alkalmazott osztja az ő nézeteiket. Megfeledkeznek arról hogy vannak beosztottak akik nagyon is örömüket lelik abban hogy a saját munkájukért felelősek és kimondottan stresszesnek érzik ha másokért is ők felelnek. Nem veszik számításba hogy vannak dolgozók - legyenek akár takarítók egy szállodában szoftverfejlesztők vagy ügyfélszolgálati munkatársak - akik éppen hogy az ő munkájukból fakadó kihívásokat szeretik és hogy számukra az a legmegfelelőbb formája az önkifejezésnek és az a legjobb módja - nem véletlenül - a cégük szolgálatának ha ezeken a feladatkörökön belül teljesedhetnek ki. Összefoglalva a vállaltvezetők nem tartják szem előtt hogy beosztottaik egyedi és maradandó adottságokkal rendelkeznek és pontosan ez az egyediségük az amit úgy kell irányítani hogy világszínvonalú teljesítményre legyenek képesek az egyes munkakörökben.

Ahhoz hogy egy céget olyanná tegyünk melynél minden munkakörben világszínvonalú teljesítményt nyújtó alkalmazottak dolgoznak a következőket kell tennünk:

Először is határozzunk meg teljesítményszinteket minden egyes kulcspozícióhoz. Jelöljünk ki legalább három elérhető fokozatot a karrierlétrán: jó kiváló világszínvonalú. Ezeket a fokozatokat mérhető teljesítmények eléréséhez kell kötnünk s nem szolgálati időhöz ezért fontos hogy a fokozatok meghatározásánál az egyes munkakörök eredményét használjuk mércéül. Senki nem fogja komolyan venni ezeket a fokozatokat ha nem jutalmazzuk elérésüket úgyhogy legyünk kreatívak a juttatásokat címeket és az elismerés más formáit illetően. Ha például egy üzletvezető világszínvonalú munkaerővé vált ő a legjobb a cégnél semmi nem indokolja (kivéve a konvenciókat) hogy ne kereshetne többet mint a felettese aki kezdő területi vezető és ne is kaphatna nála magasabb címet.

Mire ez a profizmust ösztönző kezdeményezés kiteljesedik minden alkalmazottnak tudnia kell válaszolni az alábbi három kérdésre

1. Ki a legjobb a munkakörömben?
2. Milyen elismerést és megbecsülést kap - fizetés rang vagy elismerés formájában - a cégtől?
3. Milyen teljesítményszintet kell elérnem ahhoz hogy legközelebb én kaphassam a legjobbnak járó jutalmat?

Vannak alkalmazottak akik fel akarnak és akiknek fel is kell kapaszkodni a ranglétrán. Sokaknak azonban nem szabad. Mert lehet ugyan hogy el tudják sajátítani az ahhoz a magasabb munkakörhöz szükséges készségeket és tudást de nem rendelkeznek a megfelelő adottságokkal és a neurológia szerint soha nem is fognak. Azzal hogy alternatív előbbre jutási lehetőséget alakítunk ki számukra cégünknél világosan meghatározott szintekkel melyek mindegyikéhez érzékelhető emelkedés járul fizetésben rangban és másfajta elismerésekben minden alkalmazottunknak megadjuk a lehetőséget - bármilyen adottságai legyenek is - arra hogy több legyen anélkül hogy az igazi tehetségüknek megfelelő területről elmozdítanánk kiemelnénk őket. Így irthatjuk ki a Peter-elv írmagját is a cégünkből.

Másodszor: ki kell fejlesztenünk egy eszközt mellyel azokat tudjuk kiválasztani egy-egy munkakörre akiknek a tehetsége hasonló azokéhoz akik az adott munkakörben a legjobban teljesítenek. A tehetségkutatást sok cég felvállalja a gyakorlatban azonban elkövetik a következő hibát: tanulmányozzák a legjobban teljesítőket megállapítják melyek a jellegzetes adottságaik kialakítanak egy válogató mércét mely ezek szerint az adottságok szerint pontozza a jelentkezőket és utasítják a menedzsereket hogy csak olyanokat vegyenek fel akik elég jó pontszámot érnek el minden egyes adottságot illetően.

Első pillantásra ez ésszerűnek tűnik. Akkor mi itt a probléma? Az a probléma hogy túlértékelik az így megtervezett kiválasztási módszer pontosságát. A rendszer azt feltételezi hogy a) valamennyi adottságot megbízhatóan tudja mérni ami abban az esetben igaz ha a módszer pszichometriai szempontból helyes ilyen viszont csak kevés van. Emellett azt is sugallja hogy b) mindezek az adottságok szükségesek a sikerhez ami nem igaz. Az igazság az hogy bár egy munkakörben a legjobb teljesítményt elérők nagy részének hasonló a tehetsége néhányuknak azonban másmilyen - ők azok a kirívó esetek akik valamilyen más saját utat találtak a sikerhez; továbbá zavarba ejtő módon még azok is akiknek hasonló jellegű a tehetségük egyedi adottságkonfigurációval rendelkeznek.

Minthogy a módszer olyan feltételezésen alapul mely zavaros és sok alóla a kivétel a tehetségkutatás a számokkal való játék lesz csupán semmi több. A legtöbb amit ez a módszer adhat az hogy objektíven méri a szóban forgó munkára vonatkoztatva az egyes jelentkezők tehetségét. Illetve jelentkezők százai közül évek alatt néhány kivételtől eltekintve ki tudja szűrni azokat akik tehetségüknek köszönhetően általában jobb eredményeket tudnak elérni a többieknél. Az eljárás hatékonyságának ezek a lehetőségei és korlátai.

Ezért aztán egy hosszú távon hatékony kiválasztási rendszernek az alábbi követelményeknek kell megfelelnie:

• Azoknak a vizsgálatán kell alapulnia akik egy adott munkakörben a legjobban teljesítenek vagy véleményünk szerint (a cégünk fejlődésének folyamatossága mellett) a jövőben legjobban fognak teljesíteni.
• A pszichometria szabályai szerint működő mérésen kell alapulnia. Műszerünk skálázott kell hogy legyen de a mérésnek csak a tehetség egészére kell vonatkoznia s nem az egyes különböző adottságokra. Ez a tehetségmérés objektív és megbízható választ ad menedzsereinknek erre a kérdésére: "A jelentkező tehetsége összességében hasonlít-e a legjobbjainkéhoz?"
• Kiválasztási rendszerünk nyitott kérdések sorát kell hogy nyújtsa menedzsereinknek hogy segítségével a menedzser közelebbről megismerhesse a jelentkezőt az interjú során. Ezt a "beszélgetési útmutatót" nem szabad a pontozáshoz felhasználni. Ez csak a menedzser intuíciójának támogatására és serkentésére szolgál. Hiszen az a célunk hogy végül menedzsereink s ne a segédeszközök döntsenek arról hogy kit választanak ki.
• A kiválasztási eszközt és a beszélgetési útmutatót ekképpen adjuk át menedzsereinknek: "A felvételnél szeretnénk hasznosítani az Ön ítélőképességét ezért adunk Önnek egy útmutatót a beszélgetéshez. Mivel szeretnénk segíteni abban is hogy fokozza eredményességét ezért egy objektív pszichometriai eszközt is használunk. A pszichometriai eszköz nem vizsgateszt amin át lehet menni vagy amin meg lehet bukni. Tisztában vagyunk vele hogy vannak akik gyenge eredményt érnek el ezen mégis - adottságaik és tapasztalataik egyedi kombinációjának köszönhetően - kiválóan alkalmasak a munkakör betöltésére. Ön dönthet azzal ellentétesen mint amit a műszer mutat de azt javasoljuk gondolja meg: ha következetesen a mért eredmények ellenében dönt kevésbé tehetséges emberekkel fog együtt dolgozni és ezt megsínyli a csapatának teljesítménye."

Csak egy olyan rendszer amely megfelel a fenti szempontoknak tarthatja fenn az egyensúlyt a tudomány objektivitása és a szubjektív ítélet között illetve a vállalatnál szükséges tehetségszint megtartása és azok hatásköre között akik a kiválasztás során a döntéseket hozzák.

The Four Disciplines of Sustainable Growth. The Critical Elements of a Performance Management System
(Gallup Management Journal 2002. október)

© The Gallup Organization Princeton N.J.
A Gallup^® és a Q^12® a Gallup Organization védett márkanevei.